Uitgewerkt procesmodel van een organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Uitgewerkt procesmodel van een organisatie
managementproces Het managementproces staat met andere woorden dus in een sturende relatie ten opzichte van de primaire uitvoeringsprocessen of hoofdprocessen in een organisatie. In een verder uitgewerkte schematische voorstelling wordt het managementproces in figuur 12.3 ten opzichte van de uitvoeringsprocessen weergegeven.
Inmiddels zijn onderscheiden: primaire of hoofdprocessen; secundaire of ondersteunende processen; bestuurlijke of regelende en voorwaardenscheppende processen.
Primaire processen of hoofdprocessen omvatten de activiteiten die een directe bijdrage leveren aan het totstandkomen van een bedrijfsruimte eindhoven product of een dienst, bijvoorbeeld: inkoop, productie, verkoop. Anders gezegd: de primaire processen zijn dié processen waaraan een organisatie haar bestaan ontleent. Secundaire processen of ondersteunende processen omvatten de activiteiten die worden verricht om de primaire processen op peil te houden respectievelijk hun werk te laten doen. Deze vormen geen doel op zich, maar dienen eerst en vooral om de primaire processen ongestoord en effectief te laten verlopen. Denk bijvoorbeeld aan personele/ financiële ondersteuning en informatievoorziening.
Bestuurlijke of regelende en voorwaardenscheppende processen betreffen al die activiteiten die doelen bepalen voor en richting geven aan de primaire en secundaire processen. Bestuurlijke processen scheppen de voorwaarden om waarde toe te voegen en richten de organisatie op de te bereiken organisatiedoelen.Proces van leidinggeven en organiseren: communicatie en besluitvorming Interne bedrijfsproblemen die om oplossing vragen. Zo zijn de activiteiten waarmee een organisatie waarde creëert verdeeld in primaire, ondersteunende en bestuurlijke activiteiten. Deze gedachte komt terug in de zogenoemde ‘value duin’ of waardeketen (van Porter; zie figuur 1 2.4).

Primaire activiteiten zijn te verdelen in inkomende stroom van goederen, productie of dienstverlenen in de ruimste zin van het woord, uitgaande goederenstroom, marketing en verkoop en serviceverlening. De ondersteunende activiteiten zijn inkoop van producten en diensten ten behoeve van de primaire en ondersteunende activiteiten, ontwikkelen van technologie, bijvoorbeeld in de vorm van Research en Ontwikkeling, het beheer van menselijk potentieel, en de infrastructuur waaronder activiteiten vallen als financiering, juridische zaken enzovoort.

Waardering door maatschappij

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Beoordeling van de gehele organisatie: EFQM-model
Een model dat de laatste tijd ook nogal eens wordt gehanteerd om naar het presteren van EFQM-model de eigen organisatie te kijken is het zogenaamde EFQM-model, zoals weergegeven in figuur 1 0.16. Dit model is ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management. Hoewel in eerste aanleg ontwikkeld in het kader van streven naar verhoging van de kwaliteit, kan het ook gebruikt worden om het functioneren van de gehele organisatie te verbetermanagemenr verbeteren en om acties in het kader van verbetermanagement in onderling verband beter op elkaar af te stemmen.
Het model kent negen aandachtsgebieden die van belang zijn voor het verbeteren van de prestaties van de organisatie. Vier ervan zijn resultaatgebieden, te weten de eindresultaten, de waardering van het personeel, de waardering door klanten en de waardering door de maatschappij. Vijf ervan zijn organisatiegebieden: leiderschap, personeelsmanagement, beleid en strategie, management van middelen en management van de te onderscheiden processen. Deze bedrijfsruimte eindhoven gebieden zijn van invloed op de score in de resultaatgebieden. In dit model worden strategisch management (zie hoofdstuk 10) en operationeel management (zie hoofdstuk 10, 11 en 12) dus nauw aan elkaar gekoppeld_ Hoewel de resultaatgebieden overeenkomst hebben met gedachten van de ‘Balanced Scorecard’ (in subparagraaf 10.9. 3) is een verschil dat daarin niet expliciet de veroorzakende organisatiegebieden zijn opgenomen. Het EFQM-model is niet alleen te gebruiken voor het sturen en beoordelen van prestatie, maar kan ook gebruikt worden als een diagnose-instrument. Hiervoor zijn verschillende handleidingen beschikbaar. In Nederland zijn deze ontwikkeld en gepubliceerd door het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het model is inmiddels het uitgangspunt waarop een aantal Nederlandse ondernemingen hun (aan de eigen situatie aangepaste) besturingssysteem hebben gebaseerd_

Het gebruik van bedrijfseconomisch vakjargon

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het gebruik van bedrijfseconomisch vakjargon moet beperkt blijven. Hoewel budgetten in financiële termen worden gesteld, moeten deze toch voor de betrokken medewerkers begrijpelijk blijven. Budgetten mogen wat betreft taalgebruik niet te ver van de belevingswereld van de medewerker af staan. Is dit wel het geval, dan is budgettering geen ‘tool of management’ meer. Budgettering moet met andere woorden een begrijpelijk middel blijven om daarmee leiding te kunnen geven. Er moeten duidelijke doelen en normen worden vastgesteld. De doelen zijn de basis van het budget. Indien de doelen en normen niet duidelijk zijn, kunnen ze ook niet goed in geldbedragen worden vertaald. Het achteraf vergelijken van de uitvoering met de normen is dan ook niet zo zinvol meer. Er dient bij voorkeur sprake van participatie bij het ontwikkelen, opstellen en gebruik van budgetten te zijn. Weinig mensen vinden het prettig om gecontroleerd te worden. Budgettering is evenwel een techniek die onder meer ook deze functie heeft. Om nu te voorkomen dat men zal proberen het systeem te saboteren, is het nodig de organisatieleden bij het opstellen van de budgetten te betrekken. Hierdoor bereikt men tevens dat de informatie waarop de budgetten zijn gebaseerd zo goed en volledig mogelijk is. Daarnaast zullen de organisatieleden beter gemotiveerd zijn omdat ze zelf bij het bepalen van de doelen zijn betrokken. Zij zullen het budget dan meer gaan zien als een uitdaging dan als een bedreiging.
Indien aan voorgaande voorwaarden is voldaan, beschikt een organisatie niet alleen over een techniek in het leidinggeven die de uitvoering van de plannen kan volgen en beheersen, maar tevens over een goede basis voor het ontwikkelen van de leidinggevende functie op alle niveaus in de organisatie.
In organisaties wil men bereiken dat alle activiteiten gestuurd worden in de richting van de doelstellingen. Daarom is het noodzakelijk strategische plannen verder uit te werken in actieplannen voor de functionele deelgebieden. Voor de afdelingen kunnen doelen worden gesteld die, als het om grote organisaties gaat, verder moeten worden uitgesplitst in subdoelen. Voor het bereiken van deze doelen worden bepaalde medewerkers verantwoordelijk gesteld. Om het proces van doelrealisering te beheersen dient tijdens en na de uitvoering te worden bedrijfsruimte eindhoven nagegaan of alles volgens plan verloopt. Als zich afwijkingen voordoen, dan zal er een correctie moeten plaatsvinden, in die zin dat óf de uitvoering wordt bijgestuurd, óf de gestelde uitvoeringsnormen worden bijgestuurd. Schematisch is het beheersingsproces regelkring of de regelkring weergegeven in figuur.
In de praktijk van de bedrijfsvoering komen we een dergelijke regelkring bijvoorbeeld tegen bij budgettering, zoals hiervoor in paragraaf 10. 2 is besproken. Afwijkingen tussen de toegestane en de werkelijke kosten worden gesignaleerd. Vervolgens wordt nagegaan op welke wijze correctie of bijsturing kan plaatsvinden. Als afwijkingen een bepaalde tolerantiegrens of regelgrens overschrijden, moet er worden ingegrepen en moet er bijsturing plaatsvinden. Binnen de gestelde regelgrenzen vindt het proces gewoon voortgang. Bij het ontwikkelen van een afdelingsplan en het bepalen van de uitvoeringsnormen worden vaak uitvoerende medewerkers betrokken. Dit kan motiverend en stimulerend werken en het verhoogt de acceptatie.

Omgaan met macht en gezag

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Omgaan met macht en gezag (hanteren van invloedsbronnen) Om als leider in een organisatie of als deelnemer in processen van besluitvorming goed te functioneren en de dingen gedaan te krijgen waarvoor men verantwoordelijk gehouden kan worden, is het van belang de hiervoor genoemde vijf bronnen van invloed op verstandige wijze te hanteren. Bij positionele macht (ook wel formele of legitieme macht genoemd) betreft het macht die voortvloeit uit de positie die een medewerker vervult binnen een organisatie. Mensen doen iets voor iemand anders omdat ze vinden dat het ‘rechtens’ is toegestaan diegene die opdrachten te verstrekken. Op grond van de beklede positie in de organisatie wordt het recht verworven op toegang tot allerlei netwerken. Het lidmaatschap van commissies, stuurgroepen en dergelijke is immers veelal qualitate qua (q.q. ofwel uit hoofde van de functie). Dit recht van toegang leidt niet alleen tot meer informatie, het maakt mensen ook bereikbaar voor elkaar. De positie die een medewerker bekleedt geeft meestal ook directe zeggenschap over middelen als formatieplaatsen, geld, apparatuur en dergelijke. De meest aansprekende vormen van positionele macht zijn de bevoegdheid tot het opleggen van straf en het verlenen van beloningen, zoals het mogen geven van salarisverhogingen, bonussen en studiefaciliteiten.
Macht kan ook gebaseerd zijn op het mogen verdelen (of achterhouden) van begerenswaardige middelen, zoals promoties, tijd, leuk werk, parkeerkaarten, apparaten, reizen en congressen. Het spreekt voor zich dat deze machtsbronnen alleen kracht hebben wanneer anderen deze bedrijfsruimte eindhoven middelen waarderen. De waarde van positionele macht hangt niet alleen af van het belang dat de medewerker hecht aan beloning of straf. Net zo bepalend is de mate waarin de organisatie, die de positie heeft gecreëerd, de middelen ook daadwerkelijk ter beschikking stelt. Persoonsmacht of persoonlijk prestige wordt aan iemand toegekend op grond van wie hij of zij is en niet op basis van de functie de iemand vervult. Zo kan die persoon iets gedaan krijgen van anderen omdat ze hem respecteren, bijvoorbeeld op grond van kennis, persoonlijkheid of ervaring. Persoonsmacht kan ook gebaseerd zijn op de behoefte van een medewerker erbij te horen, zich met iemand te identificeren en die persoon als voorbeeld te zien. De manager/leider van de toekomst zal het bij uitstek van deze persoonsgerichte machtsbronnen moeten hebben, zo wordt meer en meer gesteld. Hoewel de term macht in het dagelijks taalgebruik vaak een negatieve bijklank heeft, dienen we ons te realiseren dat een manager zonder macht en invloed zijn verantwoordelijkheden niet kan waarmaken. In die zin is macht een middel dat de organisatie in staat stelt om haar doelstellingen te bereiken. Daarom dient elke manager zeer bewust met zijn macht om te gaan. Om de doelstellingen van de organisatie te realiseren is hij per definitie afhankelijk van anderen. Hij moet er echter ook voor waken nodeloos van anderen afhankelijk te worden.
Macht wordt (volgens Kotter) verkregen of behouden door: het beschikken over tastbare middelen waarvan anderen afhankelijk zijn; de manager kan door het al dan niet toewijzen van die middelen een ander in zijn gedrag beïnvloeden; het beschikken over informatie en het beheersen van informatiekanalen; de macht van deskundigen is grotendeels hierop gebaseerd (‘kennis is macht’); het ontwikkelen van positieve relaties met anderen; deze kunnen gebaseerd zijn op het geven van een gevoel van verplichting, het opbouwen van een professionele reputatie, het zorgen voor een grote mate van identificatie of het bijbrengen van een afhankelijkheidsgevoel.

 

Beoordeling en loopbaanbegeleiding

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De terugkoppeling van informatie over verwachtingen die eerder bij aanstelling zijn gewekt en de verwerkelijking ervan, alsmede informatie over verwachtingen of wensen die leven bij de medewerkers, ligt op het terrein van de loopbaanbegeleiding tijdens de periode dat iemand in de organisatie werkzaam is. Begeleiding is gericht op de individuele medewerker om hem informatie en voorzieningen aan te bieden teneinde zijn capaciteiten verder tot ontwikkeling te brengen. Beoordeling heeft daarbij betrekking op het bespreken van het functioneren van iemand in het kader van een actieve begeleiding van de werknemers in de organisatie. Beoordeling is een gezamenlijke gedachtewisseling over iemands functioneren. Het betekent dat periodiek wordt stilgestaan bij de vraag hoe een functie wordt vervuld, wat de sterke en zwakke punten van een werknemer daarbij zijn en welke verandering mogelijk en gewenst is.
Een beoordelingsgesprek kan leiden tot beter inzicht in de eigen mogelijkheden en ontwikkelingsmogelijkheden in de organisatie. Beoordeling krijgt een zinvol vervolg als er daarna ook regelmatig werkgesprekken worden gehouden met de leidinggevende medewerker of met andere afdelingswerknemers over het werk, de resultaten, voortgang, problemen en dergelijke. Een vervolg daarop kan zijn dal de functie-inhoud nader wordt omschreven en dat er goede taakafspraken worden gemaakt. Het is vervolgens dan nodig dat de wensen van de medewerker worden afgestemd op de te vervullen functie en de daarbij te verrichten deeltaken. Verschillen tussen functievervulling als zodanig en de uitoefening van de gestelde functie-eisen kunnen eventueel leiden tot bepaalde stappen, zoals aanpassing van het takenpakket, bezien van mogelijkheden voor bevordering, plaatsing in een andere functie, verdere bijscholing.
Bij beoordeling van personeel in een beoordelingsgesprek is het goed drie aspecten van beoordeling (s-gesprekken) te bedrijfsruimte eindhoven onderscheiden: prestatiebeoordeling: gericht op het doen van uitspraken waaruit naar voren komt welke prestaties een medewerker in het recente verleden leverde; potentieelbeoordeling: gericht op het doen van uitspraken over de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker in zijn kennis en vaardigheden in de (nabije) toekomst; mutaliebeoordeling: gericht op het verschaffen van inzicht in de vraag of een medewerker (ook) in een andere functie van hetzelfde niveau goed of zelfs beter kan functioneren.
Naast het beoordelingsgesprek kan het functioneringsgesprek onderscheiden worden. Hel functioneringsgesprek is niet zozeer een beoordelingsmethode als wel een gesprek dat is gebaseerd op gebeurtenissen in het werk dat in de afgelopen periode is verricht. Dit raakt dus vooral de wijze van functie-uitoefening die dan tussen een medewerker en zijn chef wordt besproken. Problemen en knelpunten worden besproken, alsmede mogelijke oplossingen die daarvoor gezamenlijk kunnen worden gevonden. Voorts kunnen in zo’n gesprek aan de orde komen: de omstandigheden waaronder de functie wordt verricht, mogelijkheden voor functieverruiming en loopbaanperspectieven. Het accent ligt daarbij echter op zaken in het recente verleden die nog niet verliepen zoals deze moesten gaan.

Multiculturele organisatieontwikkeling

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het doorbreken van grenzen tussen functies, afdelingen, productgroepen of ‘units’ met de ‘focus op de klant’ en met behoud van de verschillende competenties, is bijvoorbeeld van het grootste belang. Uitgangspunten, zoals deze behandeld zijn bij BPR en teamgericht werken, dienen nu externe grenzen in concrete voorstellen en maatregelen te worden uitgewerkt. Externe grenzen kantoorruimte huren breda worden soms tot werkelijke barrières wanneer identiteitskwesties spelen en ‘wij-zij’ -relaties met externe partijen effectieve relaties met klanten, toeleveranciers, overheidsorganen of belangenorganisaties in de weg staan. Achterhouden van informatie, vertragingstactieken, het uitspelen van partijen tegen elkaar, politieke spelletjes, wantrouwen enzovoort zijn dan kenmerkend in de externe relaties. De omvorming van een dergelijke relatie tussen een organisatie en haar ‘partners’ in de waardetoevoegingsketen zal dan lastig zijn. Bij verbetering dient dan gestreefd te worden naar een gezamenlijk benutten van middelen en deskundigheden als hulpbronnen. Deze weg naar kantoorruimte huren enschede samenwerking vergt tijd en een vaste wil om een bestaande werkcultuur van ‘ieder voor zichzelf om te vormen. geografische en culturele Geografische en culturele grenzen bestaan wanneer organisaties in verschillende grenzen (inter)nationale gebieden en markten werken en komen onder andere voort uit nationaal of lokaal prestige, cultuur en geografische en fysieke afstand. Met behulp van de huidige informatie- en communicatietechnologie, ontwikkeling van mobiliteit van werknemers, kantoorruimte huren almere grensoverschrijdend teamwerk en (soms) productstandaardisatie kunnen dit soort verschillen worden overbrugd. Belangrijk is vooral ook het respect voor en op de juiste waarde samenwerkingsrelatie inschatten van lokale belangen en voorkeuren, niet alleen in de samenwerkingsrelatie als zodanig, maar ook om deze tot uitdrukking te laten komen in het product of de vorm van dienstverlening. Ook grensoverschrijdende capaciteit in de zin van multiculturele organisaomgaan met diversiteit tieontwikkeling en het omgaan met diversiteit in ras, cultuur, geloofsovertuiging, sekse, mentale en fysieke capaciteiten en dergelijke rekenen we hiertoe (zie hierna in kantoorruimte huren nijmegen de case en Harvey en Allard, 2002).
11113 Managementpraktijkgeval Grensoverschrijdende capaciteit: multiculturele organisatieontwikkeling
Multiculturele organisatieontwikkeling Dienstverlening aan allochtonen, of allochtonen in dienst hebben, betekent nog niet dat de organisatie multicultureel is.

 

Nieuwe medewerker en veranderend gedrag

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het doen werken en laten samenwerken van mensen in een organisatie ter verwezenlijking van organisatiedoelstellingen blijft ook in de toekomst een managementtaak in optima forma. Organisatiedoelstellingen zullen geformuleerd worden in interactie met de medewerkers en met de omgeving. Dit vraagt om andere patronen binnen de organisatie en andere leiderschapsstijlen kantoorruimte huren breda dan tot voor kort gebruikelijk was. Er zullen mogelijkheden gecreëerd moeten worden voor ontplooiing, initiatief en ondernemerschap op alle niveaus. Dit sluit aan bij het gemiddeld hogere opleidingsniveau van de medewerkers en de daaraan gepaarde wens eigen verantwoordelijkheid te dragen.
Organisatorische context en de zich aanpassende organisatie
In een onderzoek naar veranderingen in medewerkerswensen en de consequenties daarvan voor het management wordt ten aanzien van de ‘nieuwe’ medewerker (uit de groep ‘commerciële kantoorruimte huren enschede baliemedewerkers’ in een middelgrote bank) het volgende gesignaleerd.
‘Veranderingen die in de betrokken middelgrote bank worden gesignaleerd hebben vooral te maken met toegenomen werkdruk, hogere opleidingseisen en individualisering. De eisen aan mensen nemen toe, de kantoorbezetting loopt terug en door de individuele prestatieplanning wordt de drang om te (moeten) presteren hoger. Men neemt vaker werk mee naar huis, moet thuis studeren en er zijn vaker bijeenkomsten buiten werktijd. Het belang van cursussen en diploma’s neemt toe. Nieuwe medewerkers zijn beter opgeleid. Goed presteren is op zich niet meer voldoende voor een hogere functieschaal. Het respect (van de bedrijfsleiding) voor oudere medewerkers met veel diensttijd en ervaring daalt. Hogere functies worden kantoorruimte huren almere moeilijker bereikbaar voor ‘de eigen mensen’. Trainees en andere hoger opgeleiden ‘van buiten’ komen de bank binnen.
De oriëntatie verschuift van het team naar het individu. De collegialiteit staat onder druk. Intern ondernemerschap staat centraal. Het bereiken van de ‘eigen targets’ wordt belangrijk; het ‘even een collega helpen’ komt in het gedrang. Dit is tevens het gevolg van een verder doorgevoerde functiescheiding en horizontale differentiatie (F-indeling). De reactie van de meeste mensen op deze ontwikkelingen is een mengeling van acceptatie en verzet. Men is/raakt overtuigd kantoorruimte huren nijmegen van de te volgen koers en is bereid zich hiervoor in te zetten. Men vindt echter dat ‘veranderingen te snel gaan’ en dat te weinig rekening wordt gehouden met de belangen van de individuele medewerker. Een enkeling is ambitieus, ervaart de nieuwe eisen als een uitdaging en ziet mogelijkheden voor carrière.’

OR-beleid

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Als het gaat om de vraag wie in het overleg moeten worden betrokken, kunnen we stellen dat overleg met alle direct betrokkenen de voorkeur verdient boven systemen van vertegenwoordiging of roulatie, zoals kantoorruimte huren breda men die in grote afdelingen nog weleens aantreft. Overleg over werk en werkomstandigheden is alleen zinvol wanneer leidinggevenden in het overleg ook zelf zeggenschap hebben over deze zaken. Het introduceren van werkoverleg dient dan ook gepaard te gaan met een herschikking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zoals die over verschillende niveaus van de organisatie zijn verdeeld. Het uitgangspunt is dat delegatie van zoveel mogelijk bevoegdheden naar een zo laag mogelijk niveau in de organisatie een effectieve, flexibele bedrijfsvoering kantoorruimte huren enschede bevordert. Tevens is het een voorwaarde voor een succesvolle ontwikkeling van werkoverleg.
Werkoverleg en ondernemingsraad (OR) Op grond van de Wet op de Ondernemingsraden (zie hoofdstuk 2) heeft de OR het recht initiatieven te ondernemen om werkoverleg in de organisatie te bevorderen. Toch blijkt het initiatief zelden van de OR uit te gaan. Bovendien blijkt de relatie tussen OR en werkoverleg vaak gespannen te zijn. Ze zijn als overlegvormen vanuit verschillende achtergronden ontstaan. De OR is gebaseerd op een wettelijke regeling om werknemersbelangen ondernemingsbeleid beter in het ondernemingsbeleid te verankeren, terwijl werkoverleg veeleer een strikt functionele afdelingsdoelstelling kent.
De invloed van beide overlegorganen kan elkaar versterken of juist verzwakken. Directe participatie op de werkvloer kantoorruimte huren almere kan, wanneer beide goed op elkaar zijn afgestemd, een goede voedingsbodem vormen voor inspraak op organisatieniveau. Goed functionerend werkoverleg kan echter ook de interesse voor vertegenwoordigende inspraak doen verminderen. Zo kwam uit onderzoek naar voren dat ‘afdelingsoverleg gepaard gaat met minder interesse van de achterban voor de OR’. De relatie tussen OR en werkoverleg verdient om die reden aandacht. Deze twee organen dienen hun onderwerpen in ieder geval op elkaar af te stemafdelingszaken men. In grote lijnen zou de verdeling kunnen zijn dat afdelingszaken op afdelingsniveau worden afgehandeld, en dat meer algemene kantoorruimte huren nijmegen zaken tot de competentie van de OR behoren. Ook kan het werkoverleg beleidsvoorbereidend werken voor de OR inzake zijn eigen OR-beleid en kan werkoverleg als zodanig een platform van gestructureerd overleg met de achterban vormen.

Waarschuwingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een ander voorbeeld is het netwerk van Benetton met meer dan 200 ‘subcontractors’ verantwoordelijk voor de productie van kleding. Bijna 95% van de activiteiten van Benetton is uitbesteed, waaronder productie-, distributie-en verkoopactiviteiten. De filosofie van de intelligente onderneming is in hoofdlijnen opgebouwd uit de volgende elementen: Selecteer en kantoorruimte huren breda koester de eigen kernbekwaamheden door daarin te investeren. Handhaaf alleen die activiteiten en diensten die van wereldklasse zijn. Besteed verder maximaal uit. Accepteer en ontwikkel ongebruikelijke organisatievormen: minimale hiërarchie, netwerkorganisaties, zelfs omgekeerde piramiden en voortdurende celdeling voor maximale flexibiliteit. Ontwikkel vaardigheden om allianties met andere bedrijven op allerlei niveaus aan te gaan. Verleg de macht in de organisatie naar diegenen die contact onderhouden en zakendoen met de klant. Besef dat de kritische, intelligente kantoorruimte huren enschede professionals gemakkelijk van werkomgeving veranderen en creëer daarom een uitnodigende uitdagende taakomgeving.
Waarschuwingen zijn op zijn plaats De gedachten over de intelligente onderneming spreken in de huidige tijd zeer aan. De zwakste schakel in deze ondernemingsconceptie ligt echter in de intensieve en grootschalige uitbesteding. Het bewust scheppen van externe afüankelijkheid door het besef van interne tekortkomingen geeft een groot controleprobleem. De productiepartners van Nike zullen zich bijvoorbeeld voortdurend afvragen hoe zij het succes van hun R&D- en marketingopdrachtgever kunnen evenaren. Bij dit alles dient de ‘centrale’ onderneming als een soort strategisch centrum het web van partners als het ware te managen, visie te ontwikkelen en een belangrijke rol te vervullen bij het doen creëren van toegevoegde kantoorruimte huren almere waarde door de verschillende partners (zie figuur 6.27).
Strategische uitbesteding, het ontwikkelen van kernbekwaamheden, beheersing en exploitatie van nieuwe technologieën en het aanmoedigen van positiefgerichte rivaliteit en concurrentie in de waardeketen binnen het netwerk en daarbuiten ten opzichte van potentiële nieuwkomers in het netwerk, zijn sleutelelementen in de rolvervulling van het strategisch centrum. Hierbij geldt overigens de oude wijsheid dat de keten (in het netwerk) net zo sterk is als haar zwakste schakel. Het aantal mislukkingen in strategische samenwerkingsverbanden wordt, zoals gezegd, geschat op 70%. De toekomst zal leren hoe deze vorm van organisatie zich verder zal ontwikkelen. Externe (extern gerichte) netwerken hebben immers ook nadelen, zoals kwetsbaarheid van de keten en verlies van kennis, controle op kwaliteit, zekerheid omtrent input en financiële
interne netwerkorganisatie
draagkracht. Wat dat betreft is er ook voor bestaande geïntegreerde ondernemingen een duidelijk perspectief als kantoorruimte huren nijmegen zij erin slagen zichzelf te transformeren naar een interne netwerkorganisatie als de productmarktomstandigheden daartoe aanleiding geven (zie hiervoor ook in subparagraaf 3.4.4).

Variëteit in activiteiten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ten aanzien van een bedrijf dat slechts één product maakt en dit op één markt afzet kunnen we stellen dat in het algemeen een indeling naar functies (inkoop. productie, ververanderlijkheid van de omgeving de voorkeur heeft. Neemt voor zo’n bedrijf het aantal producten toe of stijgt het aantal markten (afnemersgroepen die men wil bedienen) en wordt daarmee de variëteit in kantoorruimte huren breda activiteiten groter, dan zal dat in de structuur verwerkt moeten worden. Soms kan men productgroepen of divisies instellen, indien de omvang dit toelaat. In andere situaties kan de productie opgesplitst worden volgens de productgroepen. Dit kan ten aanzien van de markt en de afnemersgroepen ook geschieden bij de verkoopafdelingen.

Mate van veranderlijkheid van de omgeving Naarmate meer veranderingen in de omgeving optreden zal meer informatie door de verschillende organisatorische niveaus moeten worden verwerkt. Deze kantoorruimte huren enschede informatieverwerkingscapaciteit is begrensd. Denk in dit verband ook aan ons wegennet dat overdag de verkeersstromen goed kan verwerken, maar op spitsuren files te zien geeft. Door nu beslissingen op een lager niveau te laten nemen wordt een geringer beroep gedaan op de informatieverwerkingscapaciteit. Er komen minder auto’s op de weg. In figuur 6.1 2 zijn de elementen taakverdeling en ( de)centralisatie samengebracht in een schema dat de situatie weergeeft ten aanzien kantoorruimte huren almere van aansluiting tussen veranderlijkheid van de omgeving en variëteit in activiteiten (naar producten/markten/ geografische gebieden).
Naarmate de vereiste samenwerking tussen de afdelingen intensiever wordt zullen binnen voorgaande vormen zwaardere mechanismen moeten worden ingebouwd. In een F-structuur bijvoorbeeld verloopt het op de markt brengen van nieuwe producten vaak zeer moeizaam, omdat alles via kantoorruimte huren nijmegen de topleiding moet verlopen. Het instellen van een team met alle betrokken afdelingen daarin vertegenwoordigd, kan dit proces aanzienlijk versnellen.