Succesvolle organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Tips voor betere besluitvorming Succesvolle organisaties worden gekenmerkt door het vermogen om sneller dan hun concurrentie beslissingen te nemen en te implementeren. Dit lijkt echter gemakkelijker dan het in werkelijkheid is. Hierbij enkele tips: • Wacht tot de laatste minuut, maar geen minuut langer! Als u morgen niet iets anders gaat doen door een vandaag genomen beslissing, wacht dan met deze beslissing. Situaties en concurrentieposities veranderen heel snel. De beste beslissingen zijn daarom just-in-time beslissingen. Deze beslissingen moeten dan wel worden gevolgd door acties. • Wees niet bang voor conflicten! Conflicten zijn goed voor een kantoor huren breda organisatie zolang ze snel worden opgelost. Dit is de reden waarom echte leiders conflicten meteen aanpakken. Zij nemen persoonlijke gevoelens serieus, maar laten deze een goede oplossing niet in de weg staan. De juiste is niet noodzakelijkerwijs de beste beslissing Mensen kunnen maandenlang debatteren over wat de ‘beste’ beslissing is, zonder dat ze enige beslissing nemen. iedere beslissing brengt risico’s met zich mee. Als er tien manieren zijn om iets te doen, zijn acht hiervan mogelijk succesvol. Neem dus één van die acht beslissingen! Sta achter de beslissing Er zijn maar weinig mensen die in de positie zijn om alle beslissingen zelf te nemen. Het is natuurlijk wel belangrijk dat er wordt geluisterd naar de verschillende meningen in een organisatie. Maar als de beslissing eenmaal is genomen, is het belangrijk dat iedereen erachter gaat staan en zorgt voor uitvoering.
In organisaties worden beslissingen genomen over vraagstukken of problemen met een verschillend karakter, in wisselende situaties en door verschillende mensen. Als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie, is er sprake van een probleem.
Het karakter van een probleem heeft betrekking op kantoor huren almere de vraag of het om routine- of specifieke problemen gaat. Routineproblemen, zoals het aannemen van klachten, vergen een geprogrammeerde besluitvorming (een procedure) terwijl bij een specifiek probleem, zoals vaststellen van prijzen, naar een minder gestructureerde oplossing gezocht zal worden.
De situatie waarin beslissingen moeten worden genomen kan de ene keer om een snelle beslissing vragen, bijvoorbeeld het volgen van prijsverlaging van de concurrentie, terwijl op een ander moment er minder haast is en zorgvuldig afwegingen kunnen worden gemaakt (bijvoorbeeld bij de keuze van een nieuwe locatie voor kantoor). Tevens kunnen beslissingen het resultaat zijn van individuen ofg roepen.

De manager op middelbare leeftijd

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De manager op middelbare leeftijd (35-42 jaar) Deze periode kenmerkt zich door de dreigende midlife-crisis. De succesvolle manager van middelbare leeftijd is zo’n 70 tot 80 procent van zijn energie kwijt aan zijn baan en begint zich zorgen te maken over de consequenties hiervan voor zijn gezin. Na een periode van bewustwording zal hij kiezen voor een meer harmonieuze flexplek huren breda verhouding tussen werk en privé-leven. Behalve aandacht voor zijn vrouw en kinderen ontwikkelt zich ook een actiefvrijetijdsleven in de vorm van sport, hobby’s en intellectuele interesses. De carrière vraagt alleen nog om speciale aandacht indien daarin sprake is van een crisis. Volgens Evans en Bartolomé dreigt er pas echt een midlife-crisis indien er op een van de gebieden -werk, relatie vrouw en I of kinderen en relatie met vrienden -iets fundamenteel fout gaat. De oudere manager (42-65 jaar) In deze leeftijdscategorie zien we dat de managers zich los beginnen te maken van hun carrière. Toch blijft het werk in deze fase belangrijk, maar de carrière staat als doel op zich niet meer op de voorgrond. Immers de meeste managers hebben dan al de top in hun carrière weten te bereiken. Er is sprake van een gelijkmatige verdeling van aandacht over de drie verschillende carrières. Het meest aan het hart ligt hem de relatie met zijn kinderen. Hiervan wil hij op de eerste plaats de balans opmaken om vast te stellen of deze ‘carrière’ geslaagd is of mislukt. Verder bekommert ongeveer 60 procent van de managers in deze leeftijdscategorie zich over hun flexplek huren almere levensstijl. De jaren in deze levensfase vormen voor de manager dan ook een periode van herwaardering, van het in twijfel trekken van eigen waarden, prestaties en leefwijze. De integratie van zijn werk en privé-leven verloopt in deze fase constructief of gefragmenteerd. In het laatste geval wordt niet langer gezocht naar nieuwe uitdagingen, in tegenstelling tot de eerste optie waarbij de manager juist wel nieuwe mogelijkheden vindt om zich binnen of buiten zijn werk te ontplooien.
Het pensioen? Uit een onderzoek van het raadgevend bureau Twijnstra Gudde is gebleken dat slechts 30 procent van de managers gezond de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Van de overige groep komt 40 procent in de WAO terwijl 30 procent de pensioengerechtigde leeftijd niet haalt. Daarom wordt er steeds meer voor gepleit om op leeftijd gekomen managers een stap opzij of terug op de carrièreladder te laten zetten. Dit is vanzelfsprekend afhankelijk van de manager. Bovendien ligt de ‘top’ van een manager tussen zijn veertigste en vijftigste. Daarna nemen de meeste van zijn kwaliteiten (snel) af. In veel situaties is het beter om afstand te doen van een functie, dan op zijn plaats te blijven zitten en een gevaar te betekenen voor de continuïteit van de organisatie. Dit betekent niet dat de persoon ook de organisatie moet verlaten. Op een andere manier kan de organisatie van de opgebouwde deskundigheid gebruik maken en kan de persoon in kwestie nog een aantal interessante jaren tegemoet gaan. Behalve aan een andere functie kan tevens gedacht worden aan deeltijdarbeid of een adviesfunctie.

Uit de media

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

 

In de praktijk blijkt dat de macht van een manager zijn oorsprong vindt in een combinatie van de beschreven machtsbronnen. De machtsbronnen geven alleen aan dat een manager gedrag van zijn medewerkers kan beïnvloeden. De manier waarop de manager met de machtsbronnen omgaat en de reactie van de medewerkers daarop, is bepalend voor de uiteindelijke inhoud van de macht van de manager ten opzichte van zijn medewerkers. Overnamegevecht past in nieuwe, Angelsaksische cultuur Nederlandse ondernemers gaan niet graag rollend over straat. Een overnamestrijd kantoor huren breda waarbij twee partijen vechten om een derde, vindt hier ook maar één keer per decennium plaats. In de jaren zeventig was suikerfabrikant CSM de inzet van een gevecht, in de jaren tacheron:AvantaMagaz1ne,sep1emb”1Ha tig uitgeverij Kluwer en in de jaren negentig is het de beurt aan de Belgische Generale Bank. Nederland is het land van consensus. Als een bedrijf al besloten heeft tot een overname door iemand anders, dan is de drempel om een tegenbod te doen hoog. In de kantoor huren enschede Verenigde Staten daarentegen zijn overnamegevechten schering en inslag. Het management heeft daar als hoogste plicht het onderste uit de kan te halen voor de aandeelhouders. In Nederland onderhandel je juist niet met de aandeelhouders. Je onderhandelt met het bestuur van een bedrijf. Als je daar een moreel commitment mee hebt, doe je een bod. Meestal ben je het dan ook eens over de hoogte van het bod. Nu lijken de kaarten anders te liggen. In het geval van het tegenbod van de ABN/A MRO speelt dat de bank zich van een Nederlandse tot een mondiale bank heeft ontwikkeld. De maatschappelijke kantoor huren almere veranderingen in Nederland zelf zijn minder ingrijpend. De verantwoordelijkheid van bestuurders in Nederland is nog altijd breder gedefinieerd dan in de Verenigde Staten. Behalve met de belangen van de aandeelhouders moet ook met andere belangen rekening worden gehouden.
Machtsrelaties Tussen twee personen ontstaat altijd een machtsrelatie, of dit nu betrekking heeft op een privé-situatie of tijdens het werk. Een mens ervaart een ander als machtiger of minder machtig. In het uitvoeren van activiteiten is deze machtsrelatie een sturend instrument bij ons doen kantoor huren nijmegen en laten. Anders gezegd: door een machtsrelatie ontstaat er dus een afhanke- machtsrelatie lijkheidsrelatie tussen personen. Een machtsrelatie kan verschillende vormen aannemen. Drie basisvormen zijn de volgende:7 • gelijk versus gelijk • hoog versus laag • hoog versus midden versus laag

De centrale vraag

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De centrale vraag van kennismanagement is: hoe kunnen we kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten ten behoeve van het scheppen van een nieuw concurrentievoordeel?
De volgende kennismanagementinstrumenten kunnen worden onder- kennismanagementinstrumenten scheiden: • organisatiestructuurgericht en cultuurgericht; • kennisinformatiesystemen; • Professional-Developmentprogramma’s.
Organisatiestructuurgericht en cultuurgericht Het is voor organisaties van organisatiestructuurgericht groot belang dat belangrijke kennismedewerkers hun kennis voortdu- cultuurgericht rend delen met anderen. Dit moet daarom onderdeel zijn van de cultuur van de organisatie. Dit kan worden gestimuleerd door het delen van kennis onderdeel te maken van persoonlijke doelstellingen, waarop medewerkers worden beoordeeld en die van invloed zijn op toekomstige promoties en salarisverhogingen. Medewerkers van Pink Elephant, onderdeel van Roccade Informatica BV, delen kennis in onder meer bijeenkomsten en cursussen. Federal Express kent een zogenaamd Pay-forknowledgeprogramma. Een platte organisatievorm waarin medewerkers in steeds wisselende projectgroepen werken, stimuleert uitwisseling van kennis. Verder is het van belang dat iedereen wordt gestimuleerd om netwerken van relaties te acquireren, te onderhouden en te activeren. Netwerken kantoor huren breda overschrijden afdelingen en organisatieonderdelen en vinden vooral ook plaats met mensen buiten de organisatie.
Kennisinformatiesystemen In kennisinformatiesystemen wordt kennis kennisinformatiesystemen van onder meer personen, projecten, producten en diensten, individuele personen, de organisatie en de markt opgeslagen en geraadpleegd. Het gaat hierbij vooral om databases en Intranetsites. Zo maakt bijvoorbeeld McKinsey & Company gebruik van Lotus Notes databases om forums te creëren waar kennis wordt gedeeld. Steeds meer databases zullen in de toekomst worden benaderd via Internetbrowsers. Andere technologische hulpmiddelen bij verwerving en distributie van kennis zijn: e-mail, bulletinboards, Internet en video conferencing.

Quality of life

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Dik vindt dat een organisatie die meer flexibiliteit van haar medewerkers verwacht, daarvoor zelf de juiste kaders moet scheppen. ‘Waar het hier om gaat is employability. En employability is niets anders dan: mensen weerbaar maken voor veranderingen in hun arbeidssituatie, zodat ze binnen het eigen bedrijfkunnen meegroeien met elke verandering. Dat is zeker in een turbulent bedrijf als KPN zeer belangrijk. Maar employability betekent ook dat mensen, als blijkt dat ze bij hun eigen bedrijf weg moeten omdat ze daar met hun skills niet meer inzetbaar zijn, kunnen zeggen: kijk, ik weet wat ik kan en wat ik waard ben, ik heb een pakket aan vaardigheden ontwikkeld, zet mij maar ergens anders neer. Het behoort tot de taak van een bedrijf om samen met het personeel aan die bewustwording te werken. KPN heeft diverse opleidingstrajecten om medewerkers te ondersteunen bij het ontwikkelen van een flexibele werkhouding en het uitbouwen van hun kwaliteiten en vaardigheden. Want dat is de bedrijfsruimte eindhoven cultuur waar we uiteindelijk naar toe willen.’
Maar willen mensen wel veranderen? Mensen houden het liefs te vast aan wat ze hebben. Veranderingen zijn toch eigen/ijk zelden welkom? ‘Ja, natuurlijk, dat blijft een probleem. Mensen zeggen nooit: ha fijn, veranderen! Sommigen zeggen: ik zit er niet op te wachten, maar ik pas me wel aan. Anderen zullen zeggen: ik zit er niet op te wachten en ik werk er ook niet aan mee. Die laatste categorie, daar heb je weinig aan. Ik vind het nog niet eens zo erg als iemand zegt dat hij liever niet verandert en bereid is om een stapje terug te doen, als hij daarmee zijn functie afwerklocatie kan behouden. Daar is niets mis mee. Dat is prima. En dat kun je quality of life noemen. Een persoonlijke keuze, die ieder voor zichzelf moet maken. Doen mensen dat niet, dan ligt daar een deel van de opleidingsbehoefte: mensen bewust maken van wat

De definitie van organisatiekunde

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

In de inleiding van het boek is aangegeven dat het vakgebied dat wordt behandeld in dit boek organisatie en management is. Echter de meest oorspronkelijke, en nog veel gebruikte naam voor het vakgebied is: organisatiekunde!
We kunnen organisatiekunde definiëren als: ‘een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van het gedrag van organisaties alsmede de factoren die dit gedrag bepalen en de wijze waarop organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden’. Onder ‘het gedrag’ van organisaties wordt de wijze van optreden en reageren van organisaties verstaan.
De definitie van organisatiekunde omvat twee aspecten van het vakgebied, namelijk: een descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisaties, met de motieven en gevolgen; 2 een prescriptief aspect: een flexplek eindhoven advies over te volgen handelwijze en organisatie-inrichtingen.
Dit tweezijdige karakter vinden we ook bij andere praktijkgerichte wetenschappen, zoals de medische wetenschap, de psychologie en de pedagogiek. Nog meer dan deze andere vakgebieden is de organisatiekunde toepassingsgericht en pragmatisch ingesteld. Dit laatste wil zeggen dat het belang van een methodologisch juiste onderbouwing en bewijsvoering minder belangrijk wordt geacht dan de betekenis voor de praktijk. Bij organisatiekunde wordt het begrip interdisciplinariteit genoemd, een veel misbruikte term. Hiermee wordt bedoeld dat de organisatiekunde veel elementen bevat die afkomstig zijn uit andere wetenschappen. Bij het bestuderen van organisaties spelen vele wetenschappelijke vakgebieden (disciplines) een rol. We denken hierbij aan de bedrijfseconomie, met als deelgebieden onder andere de financieringsleer, administratieve organisatie en boekhouden; marketing; technische wetenschappen; informatica; de gedragswetenschappen, zoals de organisatiepsychologie en -sociologie; de juridische wetenschap.

Veel voorkomende problemen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Er dreigt een vacuüm als er niet snel duidelijkheid komt over de nieuw te varen koers en de hiermee samenhangende consequenties. Het management zal gedemotiveerd raken ten gevolge van de vele onzekerheden over baangarantie, positie in de onderneming, salarisontwikkeling enzovoort. De medewerkers zullen hierdoor ook minder gemotiveerd worden, waardoor een uittocht dreigt van getalenteerde organisatieleden. Bij overnames liggen maar al te veel headhunters op de loer. Het vrijwillig vertrek van zo’n vijf tot tien procent van de medewerkers vormt bij een fusie of overname zeker geen uitzondering. Dit is natuurlijk onder meer afhankelijk van de schaarste op de arbeidsmarkt en de kwaliteit van de medewerker. Zeker in vergaderruimte eindhoven organisaties met een informeel karakter kan een leegloop van ervaren en met de organisatie bekende managers en medewerkers desastreuze gevolgen hebben. Deze vrijgekomen arbeidsplaatsen te laten herbezetten door nieuwe medewerkers kost veel inwerktijd, aangezien veel kennis en ervaring niet op schrift gesteld is en daardoor moeilijk overdraagbaar.
Als laatste probleemgebied spelen te hoge verwachtingen van de fusie, zowel kwantitatief als kwalitatief, een belangrijke rol. Zeker indien men op zeer korte termijn een hoog rendement verwacht.
De hiervoor genoemde, veel voorkomende problemen zullen serieus in overweging moeten worden genomen bij een voorgenomen fusie of overname. Verder kan de kans van slagen van een fusie of overname worden vergroot indien: a er een strategisch plan bestaat waarin de doelstellingen van de onderneming tot uitdrukking komen en waarin wordt aangegeven op welke wijze het management denkt deze doelstellingen te kunnen realiseren; b de fusie of overname door het management goed wordt begeleid en de medewerkers tijdig op de hoogte worden gehouden van ontwikkelingen;
Hoofdstuk 3 [ Samenwerking
c er een grondige en goed doordachte planning ten grondslag ligt aan het fusieproces (zie hiervoor ook paragraaf 3.6); d indien er vooraf een nauwkeurige financiële en haalbaarheidsanalyse is gemaakt van de kosten die met de fusie of overname gemoeid zijn en de resultaten die deze op korte en middellange termijn zal opleveren.
3.5.4 Fase na de fusie
Nadat de fusie- of samenwerkingscontracten zijn getekend zal worden begonnen met de implementatie. Systematisch zal een aantal noodza- implementatie kelijke acties per bedrijfsonderdeel moeten worden ondernomen. Het management speelt hierbij een centrale en sturende rol. In figuur 3.6 zien we een aantal bedrijfsonderdelen waar actie dient te worden ondernomen. Een praktische methode is het instellen van werkgroepen (task task farces farces) voor de verschillende bedrijfsonderdelen, die een plan ontwikkelen voor de integratie van bepaalde taken.

Actie/initiatieven

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nlEen belangrijk informatiesysteem voor het proces van strategisch management is het Executive Information System (EIS). Een EIS is een informatiesysteem dat het topmanagement op een flexibele en gebruikersvriendelijke wijze voorziet van juiste en tijdige informatie voor het besturen van activiteiten in de organisatie.
Een EIS moet een alternatief bieden voor informatie die afkomstig is uit veel afzonderlijke informatiesystemen en waaruit vaak slechts op een zeer arbeidsintensieve wijze alle benodigde informatie wordt verkregen. In figuur 2.33 staan de belangrijkste voordelen van een EIS. Oriënteert bedrijf op behoeften belanghebbenden en op essentiële succesfactoren. Verheldert succes van strategische bewegingen.
Verschaft informatie voor tactische veranderingen. Vergelijkt prestaties met business-plandoelen.
Wijst management op noodzaak oplossen problemen en aanbrengen verbeteringen. Geeft management informatie om te participeren in operationele beslissingen en om trade-offs te berekenen.
Veel organisaties zijn bezig een EIS in te voeren of te optimaliseren. De belangrijkste problemen waarmee een EI s te maken heeft zijn: het verschaft nog onvoldoende essentiële informatie voor het topmanagement; 2 de verzamelde informatie is vaak nog onvoldoende met elkaar verbonden over verschillende functionele gebieden heen; 3 de beschikbare informatie helpt wel om flexplek eindhoven diagnoses van problemen te stellen maar niet om oplossingen te vinden. Hiervan kan ook worden afgevraagd of dit wel een realistische eis aan een dergelijk systeem is.
Van groot belang is dat een EI s gevoed wordt met juiste gegevens en dat de informatiebehoefte van het topmanagement ook bekend moet zijn.
De informatiebehoefte van een onderneming kan worden opgenomen in een zogenoemd informatieplan. Een informatieplan kan worden omschreven als een plan waarin is vastgelegd welke visie de leiding van de organisatie heeft op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering ervan. Het plan .is direct afgeleid van de algemene organisatiestrategie. Dit plan kan worden geconcretiseerd in een automatiseringsplan, dat laat zien welke activiteiten men de komende jaren wil realiseren, uitgaande van de prioriteiten in het informatieplan. Men krijgt dan het in figuur 2.34 geschetste beeld. Hierbij kan worden opgemerkt dat dit plan nog nader moet worden uitgesplitst per functionele afdeling.

De strategie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De strategie in het boek wordt uitgelegd in vijf hoofdstukken: aarde, water, vuur, wind en leegte. Hierover wordt het volgende gezegd: Aarde Ken de kleinste dingen en de grootste dingen, de oppervlakkigste en de meeste diepgaande dingen. Water Door één ding te kennen, tienduizenden dingen te kennen. (De manier om één man te verslaan is dezelfde manier om tien miljoen mensen te verslaan. Een strateeg maakt van kleine zaken grote zaken, zoals het maken van een grote Boeddha naar een klein model.) Vuur U moet dag en nacht oefenen om snelle beslissingen te kunnen maken. Wind Ken de oude tradities, moderne tradities en familietradities. (Het is moeilijk jezelf te kennen als je de ander niet kent. Bij alle wegen zijn er zijpaden.) Leegte De weg van de natuur is de weg van de strategie. (Wanneer u de kracht van de natuur waardeert, en het ritme van de situatie kent, zult u in staat zijn de vijand op een natuurlijke wijze te verslaan.)
Bron: De strategie van de Samoerai, Miyamoto Musashl, vertaling Victor Harris, uitgeverij Karnak, Amsterdam, 1981.
De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit wordt ook wel strategische audit of swoT-analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats) genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie. Er wordt hierbij gekeken naar zowel de interne als externe omgeving van de organisatie. De situatieanalyse bestaat uit: • de definitie van huidige doelstellingen en strategie (2.3.1) • een intern onderzoek (2.3.2) • een extern onderzoek (2.3.3)
2.3.1 De definitie van de huidige visie, doelstellingen en strategie
De eerste fase van de situatieanalyse heeft tot doel inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Hierbij zullen de huidige visie, de doelstellingen en de strategie, worden vergaderruimte eindhoven gedefinieerd. visie In een ideaal geval zijn deze drie elementen al nauwkeurig omschreven en voor iedereen duidelijk. In werkelijkheid blijkt dat hiervan vaak onvoldoende sprake is of dat leden van de organisatie hieraan verschillende interpretaties geven.

Beknopte beschrijving

Gerelateerde afbeelding

Onder de selecte groep van STM (Science, Technology & Medicine) uitgevers behoort Elsevier Science tot ‘s werelds grootste concerns. De ongeveer 1 200 tijdschriften en 6 000 boeken, stuk voor stuk van hoogstaand niveau en vergaand gespecialiseerd, komen wetenschappers over de hele wereld onder ogen. Elsevier Science is een internationale onderneming met ongeveer 2 500 medewerkers en vestigingen in onder andere Amsterdam, Oxford, New York, Lausanne en Tokio.
Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? In veel bedrijven wordt de nadruk gelegd op Strategie -Systemen -Structuur. Dure consultants lopen in en uit om dit in abstracte concepten op een rijtje te krijgen. Keer op keer merkje dan dat als de menselijke kant van de zaak wordt verwaarloosd, de boel spaak loopt. Het zijn vaak ook de meest betrokken mensen die kunnen uitleggen wat bij een volgende reorganisatie wel en niet zal werken. De ideale situatie die een manager voor zijn bedrijf (en trouwens ook voor zichzelf) kan creëren, is werken met heel goede mensen die zelf goed begrijpen waar de kansen van het bedrijf liggen. Dan komen flexplek eindhoven strategie, een goede structuur en de juiste systemen bijna vanzelf in orde. Alles wat je investeert in goede mensen, betaalt zich letterlijk dubbel en dwars terug.
Over welke vaardigheden moet de toekomstige manager beschikken? Zaken lijken zich sneller te ontwikkelen, steeds meer factoren lijken op elkaar in te spelen. Kortom, goed zaken doen wordt steeds onoverzichtelijker. De manager van morgen speelt daar op in. Als belangrijkste vaardigheden heb ik geïdentificeerd: kunnen omgaan met onzekerheden: veel informatie zoeken en verwerken, flexibel reageren, denken in meerdere scenario’s en kunnen bijsturen bij onvoorzienbare omstandigheden; de input van betrokkenen serieus nemen (van klant tot concurrent tot medewerker) en er van uitgaan dat jouw eigen medewerkers heel goed zijn in het handelen naar eigen bevinding van zaken, vooral bij onvoorzienbare omstandigheden; rationeel handelen en beslissingen durven nemen. Dit vooral op basis van beschikbare data, eerdere ervaringen en input van anderen; gevoel voor timing hebben: voor bepaalde zaken moet een markt rijp zijn, of moet gereed zijn: de interne organisatie of de middelen die nodig zijn.
7