Omgaan met macht en gezag

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Omgaan met macht en gezag (hanteren van invloedsbronnen) Om als leider in een organisatie of als deelnemer in processen van besluitvorming goed te functioneren en de dingen gedaan te krijgen waarvoor men verantwoordelijk gehouden kan worden, is het van belang de hiervoor genoemde vijf bronnen van invloed op verstandige wijze te hanteren. Bij positionele macht (ook wel formele of legitieme macht genoemd) betreft het macht die voortvloeit uit de positie die een medewerker vervult binnen een organisatie. Mensen doen iets voor iemand anders omdat ze vinden dat het ‘rechtens’ is toegestaan diegene die opdrachten te verstrekken. Op grond van de beklede positie in de organisatie wordt het recht verworven op toegang tot allerlei netwerken. Het lidmaatschap van commissies, stuurgroepen en dergelijke is immers veelal qualitate qua (q.q. ofwel uit hoofde van de functie). Dit recht van toegang leidt niet alleen tot meer informatie, het maakt mensen ook bereikbaar voor elkaar. De positie die een medewerker bekleedt geeft meestal ook directe zeggenschap over middelen als formatieplaatsen, geld, apparatuur en dergelijke. De meest aansprekende vormen van positionele macht zijn de bevoegdheid tot het opleggen van straf en het verlenen van beloningen, zoals het mogen geven van salarisverhogingen, bonussen en studiefaciliteiten.
Macht kan ook gebaseerd zijn op het mogen verdelen (of achterhouden) van begerenswaardige middelen, zoals promoties, tijd, leuk werk, parkeerkaarten, apparaten, reizen en congressen. Het spreekt voor zich dat deze machtsbronnen alleen kracht hebben wanneer anderen deze bedrijfsruimte eindhoven middelen waarderen. De waarde van positionele macht hangt niet alleen af van het belang dat de medewerker hecht aan beloning of straf. Net zo bepalend is de mate waarin de organisatie, die de positie heeft gecreëerd, de middelen ook daadwerkelijk ter beschikking stelt. Persoonsmacht of persoonlijk prestige wordt aan iemand toegekend op grond van wie hij of zij is en niet op basis van de functie de iemand vervult. Zo kan die persoon iets gedaan krijgen van anderen omdat ze hem respecteren, bijvoorbeeld op grond van kennis, persoonlijkheid of ervaring. Persoonsmacht kan ook gebaseerd zijn op de behoefte van een medewerker erbij te horen, zich met iemand te identificeren en die persoon als voorbeeld te zien. De manager/leider van de toekomst zal het bij uitstek van deze persoonsgerichte machtsbronnen moeten hebben, zo wordt meer en meer gesteld. Hoewel de term macht in het dagelijks taalgebruik vaak een negatieve bijklank heeft, dienen we ons te realiseren dat een manager zonder macht en invloed zijn verantwoordelijkheden niet kan waarmaken. In die zin is macht een middel dat de organisatie in staat stelt om haar doelstellingen te bereiken. Daarom dient elke manager zeer bewust met zijn macht om te gaan. Om de doelstellingen van de organisatie te realiseren is hij per definitie afhankelijk van anderen. Hij moet er echter ook voor waken nodeloos van anderen afhankelijk te worden.
Macht wordt (volgens Kotter) verkregen of behouden door: het beschikken over tastbare middelen waarvan anderen afhankelijk zijn; de manager kan door het al dan niet toewijzen van die middelen een ander in zijn gedrag beïnvloeden; het beschikken over informatie en het beheersen van informatiekanalen; de macht van deskundigen is grotendeels hierop gebaseerd (‘kennis is macht’); het ontwikkelen van positieve relaties met anderen; deze kunnen gebaseerd zijn op het geven van een gevoel van verplichting, het opbouwen van een professionele reputatie, het zorgen voor een grote mate van identificatie of het bijbrengen van een afhankelijkheidsgevoel.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *