Re-engineering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Re-engineering is per definitie radicaal. De primaire vraag is niet hoe het bestaande te verbeteren, maar waarom doen we eigenlijk wat we doen? Met BPR kan een organisatie haar prestatie radicaal verbeteren door het bedrijfsproces niet te zien als een geheel van georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde, op de klant georiënteerde kernprocessen: de processen die waarde toevoegen voor de klant. Nadrukkelijk wordt dus gesteld dat het gaat om een reeks onderling verbonden activiteiten, dwars door eventuele functionele scheidslijnen heen, gericht op een klantgerichte output. In het merendeel van de re-engineering-toepassingen worden ‘functioneel gesplitste taken’ gebundeld tot één samenhangend proces en vervolgens uitgevoerd door één persoon of door een team als proceseigenaar. De foutieve vooronderstelling is dan toch geweest dat de ingewikkeldheid van arbeidsprocessen zit in de afzonderlijke taken. Dat blijkt veelal niet het geval. Die zit eerder in het vele coördineren dat nodig is bij een verregaande arbeidsdeling.
Enkele voorbeelden van BPR Door re-engineering werd de voor een zakelijke transactie benodigde tijd door IBM Credit (IBM-dochter die voor IBM-klanten de aankoop van computers en software financiert) teruggebracht van zes dagen naar vier uur. In plaats van een financieringsvraag langs vier specialisten te leiden, die ieder belast zijn met een onderdeel van de beoordeling, wordt een aanvraag nu behandeld door één generalist die on line toegang heeft tot databestanden en die alleen in bijzondere gevallen (10% van de gevallen) een specialist raadpleegt. Omdat formulieren niet meer van de ene naar de andere afdeling hoeven te lopen, verloopt de bedrijfsruimte eindhoven dienstverlening nu veel sneller.
Een verzekeringsmaatschappij schakelde om van een verzekeringsaanvraag procedure die uit dertig stappen bestond, waarbij twintig mensen en vijf afdelingen waren betrokken, met een totale doorlooptijd van vijf tot tien dagen, naar een systeem met ‘case managers’ die alles afhandelen, behalve de meest ingewikkelde gevallen met een doorlooptijd van twee tot vijf dagen. De verwerkingscapaciteit werd verdubbeld en honderd functies werden opgeheven. Informatietechnologie speelde hierbij een belangrijke rol.
Vier kenmerken van redesign/re-engineering
Het herontwerpen van bedrijfsprocessen (business process redesign) heeft de volgende vier kenmerken: Investeringen (onder andere in ICT) dienen te worden toegespitst op cruciale bedrijfsprocessen, processen die het succes van een organisatie bepalen, waarbij processen bij voorkeur lopen van klant tot klant. Voorbeelden zijn: de afüandeling van een bestelling tot en met aflevering van de order of zelfs de incasso, het openen van een bankrekening tot en met het gebruiksklaar maken ervan. De doelstellingen van de organisatie worden vooral in termen van concrete resultaten van procesverbetering gedefinieerd. Te onderscheiden zijn doelstellingen op de terreinen doorlooptijd, kwaliteit en kosten van een bedrijfsproces. De doelstelling van een bedrijfsproces wordt zodoende eerst in termen van de klant geformuleerd. Een voorbeeld: 90 % van de bestellingen van vaste cliënten wordt binnen drie dagen volledig afgehandeld. Daarna pas volgt de analyse van problemen en mogelijke oplossingen, met het oog op het bereiken van die doelstelling. De geselecteerde bedrijfsprocessen worden – gericht op de gedefinieerde, externe doelstelling – herontworpen en heringericht. De doelgerichtheid van de bedrijfsprocessen is het punt waar alles om draait. De inrichting van een gekozen bedrijfsproces in termen van procedures, mensen en middelen wordt daarop afgestemd. De interne organisatie wordt geheel toegespitst op dat externe resultaat. Herinrichting van bedrijfsprocessen leidt in het algemeen tot een complexe, ingrijpende verandering voor de organisatie. Het betreft meestal het inrichten van de afüandeling van bedrijfsprocessen in een traditionele functioneel-hiërarchische organisatie. Een voorbeeld: autonome teams die een bedrijfsproces van begin tot eind uitvoeren met individuele behandeling van elk geval. Een gevolg daarvan is ook dat de besturing zal veranderen. Afüankelijk van het ambitieniveau dient op voorhand de bereidheid aanwezig te zijn om de organisatie radicaal te wijzigen, bijvoorbeeld naar een procesgerichte ‘horizontale’ organisatievorm (zie paragraaf 6.5).

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *